2015

Make purpose tangible instead of constructing a brand [de]

Essay, Brand Experience book, 2015
Our team members Nancy Birkhölzer, Julia Werner and Kaija Peters together contributed an article to the book »Brand Experience: An jedem Touchpoint auf den Punkt begeistern«, which highlights the importance of building an authentic company that creates valuable product and service offerings, over simply focusing on brand identity.  

Make purpose tangible instead of constructing a brand

English abstract

One of the main arguments made by the authors  is that in today’s service ecosystem, a company needs authenticity, continuity and integrity. Today, the customer calls in and wants to be more involved - acting not just as a consumer but a producer. The customer is the most critical observer of the service ecosystem, but also its best friend. 

Companies must meet all relevant stakeholders at eye level, and allow this to influence the way they act. For this, companies need to learn to listen, translate the inputs and transform them into real actions. 

Purpose erlebbar machen, statt Marke konstruieren

German abstract

Profit ist nicht das Ergebnis erfolgreicher Markenkampagnen, sondern ein Nebeneffekt der gelungenen Erfüllung von Bedürfnissen, so die Autorinnen. Sie plädieren dafür, die Fassade von Unternehmen nicht einfach nur mit bunter Werbung anzustreichen, sondern Unternehmen aufrichtig an einem Purpose auszurichten. Erst dieser schafft die Grundlage für ein erfolgreiches und nachhaltiges Service-Ökosystem.

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Die Schlüsselrolle von Service-Ökosystemen

Full article German

In unserem Beitrag zeigen wir auf, warum klassisches Branding und Marketing keine Zukunft haben, und wie Marken neu gedacht werden müssen. Wir stellen die Hypothese auf, dass ein konsequent gelebter Purpose (»Unternehmenssinn«) das klassische Markenleitbild ersetzen wird. Wenn Unternehmen ihren Purpose in allen Facetten erfahrbar machen, statt auf meist kurzfristige und aktionsfokussierte Marketingkonzepte zu setzen, werden diese Unternehmen langfristig erfolgreicher sein. Das Ergebnis dieser vollständigen Erfahrbarmachung ist ein ganzheitliches Service-Ökosystem (vgl. Kap. 4.3). Wir gehen sogar so weit zu sagen, dass ein konsequent gelebter und in den Produkten und Services verankerter  Unternehmenspurpose klassische Marketingaktivitäten langfristig überflüssig machen wird.

Die französische Messinggießerei FAVI, die Bauteile für Elektromotoren und Getriebe herstellt, sieht beispielsweise ihren Purpose in der Ermöglichung sinnvoller Arbeit in der nordfranzösischen Region Hallencourt. Die niederländische Pflegeorganisation Buurtzorg definiert als ihren Purpose, kranken und älteren Patienten ein selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen.

Ein konsequent gelebter - und in den Produkten und Services verankerter - Unternehmenspurpose macht klassische Marketingaktivitäten langfristig überflüssig. 

Wir gehen dabei weg vom Kunden als Zielgruppe und weg davon, Kunden zu immer mehr Konsum verführen zu wollen, und hin zu einer aufmerksamen Wahrnehmung des Menschen mit dem Ziel der Erfüllung seiner bewussten oder unbewussten Bedürfnisse (wie Selbstverwirklichung oder dem Erreichen persönlicher Ziele).

Im Unternehmenspurpose geht es nicht um das »Gewinnen« oder um ein Mission Statement, das Eingangsbereiche und Meetingräume schmückt, aber weder Orientierung noch Inspiration bietet. Es geht um die Frage, was eine Organisation wirklich erreichen bzw. dem Kunden ermöglichen will, warum sie existiert und warum sie die Energie, Talente und Kreativität ihrer Mitarbeiter verdient – und die Kaufkraft ihrer Kunden. Es geht nicht um Wettbewerbsvorteile, sondern um das, was die Organisation im besten Sinne des Wortes inspiriert. Wachstum sollte also immer aus einer wachsenden Übereinstimmung zwischen Kundenintention und Unternehmenspurpose resultieren und kann nicht mehr auf rein wirtschaftlichen Interessen beruhen, um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren.

Wir gehen weg vom Kunden als Ziel-Gruppe und weg davon, Kunden zu immer mehr Konsum verführen zu wollen, und hin zur Erfüllung von - bewussten oder unbewussten - Bedürfnissen.

Hinzu kommt: Der Kunde erwartet heute einen solchen Purpose. Sein steigendes Bewusstsein für die Achtsamkeit gegenüber Umwelt und Mitmenschen und die Allverfügbarkeit von Informationen führen dazu, dass immer mehr Menschen reflektierter konsumieren und selbstbewusster Integrität von Unternehmen einfordern. Dennoch haben wir die Erfahrung gemacht, dass die meisten Unternehmen ihren Purpose nicht kennen, wohingegen das Bild des Wettbewerbers, der Marktanteile wegschnappt, tief in Unternehmenskulturen verankert ist.

Seit über sieben Jahren unterstützen wir Organisationen dabei herauszufinden, wie sie wahre Kundenbedürfnisse und Intentionen bedienen und damit den Unternehmenspurpose konsequent über alle Touchpoints erlebbar machen können. Methoden aus Service Design und agiler Produktentwicklung werden hierzu kombiniert mit Prozessen wie Co-Creation. Sie helfen, die tatsächlichen Kundenintentionen zu verstehen und in Produkte und Dienstleistungen zu übersetzten. Durch eine agile, sich ständig hinterfragende Arbeitsweise können neue Produktionsmethoden und Dienstleistungen getestet, iteriert, optimiert und kontinuier- lich weiterentwickelt werden.Wir wollen im Folgenden anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, dass ein gelebter Purpose, realisiert durch ein ganzheitliches Service-Ökosystem, das klassische Markenleitbild ersetzen wird.

Markenintegrität - die Loyalität der Kunden verdienen

Die Welt verändert sich in nie da gewesener Geschwindigkeit und somit auch unser Leben samt zwischenmenschlicher Beziehungen, Planungshorizonten, un- serer Art zu kommunizieren, zu arbeiten, zu reisen und einzukaufen. Doch trotz aller Flexibilität, die die technologisierte Gegenwart fordert, den menschlichen Grundbedürfnissen wohnt eine unerschütterliche Konstante inne. Es scheint, als nehme das Bedürfnis nach etwas Handfestem, Sichtbarem, Ruhigem, Langsamen und Nachhaltigem immer mehr zu. Dies ist beispielsweise spürbar in Phänome- nen wie einer Do-it-yourself-Kultur, Urban Gardening oder Slow Food. Diese Entwicklungen funktionieren wie Bremshügel, die uns dabei unterstützen, unser Leben an manchen Stellen etwas zu entschleunigen und uns unserer Selbst (wieder) bewusster zu werden.

Nicht nur als Mensch werden wir sensibler und achtsamer, sondern auch als Kunden. Wir werden auch in unserem Konsum mutiger und kritischer: Wir hinter- fragen das Konzept von Besitz, fordern transparente und faire Produktionsketten und Arbeitsbedingungen und wollen mit authentischen Unternehmen zu tun ha- ben. Die vernetzte Gesellschaft ermöglicht uns ein schnelleres Informieren und Austauschen. Wir sind heutzutage in der Lage, uns jederzeit über ein Produkt oder ein Unternehmen zu informieren, und erwarten daher proaktiv angebotene Transparenz. Unsere Entscheidungen sind beeinflusst durch Empfehlungen und Erfahrungsberichte von Freunden und Fremden.

Unsere Loyalität muss folglich von Unternehmen sehr viel härter »verdient« werden, als es noch vor einigen Jahren der Fall war. Wir sind uns des Hebels der Macht – der Kaufkraft – sehr viel bewusster geworden und setzen diesen konse- quenter ein. Wir als Kunden wollen unsere Grundbedürfnisse und Werte verstan- den wissen und in bestem Maße befriedigt sehen. Klassischerweise zahlt auf diese Grundbedürfnisse die entsprechende Marke mit ihrer Positionierung ein. Bezeichnenderweise beschreibt das Gabler Wirtschaftslexikon Online (2014) die Aufgabe der Markenpositionierung wie folgt: »Ähnlich der Produktpositionierung beabsichtigt die Markenpositionierung die Schaffung einer möglichst unverwech- selbaren, erfolgsträchtigen Stellung beim Kunden im Verhältnis zum Wettbewerb.«

Markenpositionierung vs. Unternehmenspurpose

Die Positionierung einer Marke unterscheidet sich deutlich von der Definition eines Unternehmenspurpose. Sie ist konstruiert und zielt darauf, die Marke, vertreten durch das Unternehmen, in Abgrenzung zum Wettbewerb zu definieren und Marktanteile zu gewinnen. Demgegenüber hat der Purpose den Unternehmenssinn im Fokus. Was ist es wirklich wert zu erreichen? Welchen Beitrag liefert die Organisation zur Befriedigung von wirklichen Bedürfnissen? In diesem Verständnis gibt es keinen Wettbewerb, nur Mitstreiter, und Profit ist nicht das Ergebnis erfolgreicher Markenkampagnen, sondern ein Nebeneffekt der gelungenen Erfüllung menschlicher Bedürfnisse.

Profit ist nicht das Ergebnis erfolgreicher Markenkampagnen, sondern ein Nebeneffekt der gelungenen Erfüllung menschlicher Bedürfnisse. 

Der Purpose von Patagonia

Der Outdoor-Bekleidungshersteller Patagonia ist bekannt für seine ganzseitige Anzeigenkampagne »Don’t buy this jacket« Die Kampagne ist die nachhaltige Aufforderung an den Konsumenten, Kleidungsstücke zu reparieren, zu reduzieren und zu recyceln, anstatt neue zu kaufen. Diese Initiative entstand nicht aus einer cleveren Marketingidee, sondern aus der bewussten Entscheidung, im Sinne des Unternehmenspurpose zu handeln. Schon seit den Neunzigerjahren agiert das Unternehmen Patagonia getreu seiner »Reasons for being«: »Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.«

Neben der finanziellen Unterstützung – das Unternehmen spendet ein Prozent des Umsatzes für Umweltschutz – engagiert sich Patagonia auch inhaltlich in vielen kleinen Umweltschutzgruppen. Zahlreiche Mitarbeiter von Patagonia spenden ihre Zeit und ihr Wissen und können zudem in einem hauseigenen Programm mitmachen, bei dem ihr Gehalt weiter- gezahlt wird, während sie sich um die Umwelt kümmern.​

Klassischerweise ist es die Brand Experience, die dem Kunden dabei hilft, die Markenpositionierung eines Unternehmens im Alltag erfahren zu können. Meistens hat es jedoch den Anschein, dass die Übersetzung der Positionierung rein kommunikativ geschieht und diese obendrein konstruiert ist: Die Marke redet über das, was sie ausmachen und wofür sie stehen soll, aber ihre Handlungen und ihr Verhalten sagen etwas anderes. In dieser »vertretenen Aktionstheorie« (Espoused Theory) nach Argyris und Schön (1974) wird ein bestimmtes Verhalten, eine bestimmte Absicht, explizit durch Aussagen (z.B. Key Messages, Zielformu- lierungen, Arbeitsplatzbeschreibungen) festgehalten bzw. gerechtfertigt, doch der Handelnde gibt nur vor, diese auch anzuwenden. Im Gegensatz dazu steht, so Argyris und Schön, die handlungsleitende Theorie (Theory in Use). Die handlungsleitende Theorie ist implizit und wird tatsächlich angewendet.

Abb. 1: Aktionstheorien nach Argyris und Schön (1974)

Ausgehend von dieser Unterscheidung stellt sich die Frage, ob eine Marketingkampagne überhaupt im Sinn der handlungsleitenden Theorie funktionieren kann? Provokant formuliert: Kann das reine Anpinseln einer Marke mit Werten, die zwar explizit festgehalten, aber nicht angewendet wurden, nachhaltig und authentisch sein? Ist es nicht das Ziel der Marketingkampagne, uns Konsumenten die Werte als gegeben zu verkaufen, ohne sie jedoch tatsächlich ganzheitlich umzusetzen und zu leben? Was ist Marketing anderes als das bloße Anstreichen der Unternehmensfassade im Hinblick auf die eigene Positionierung?

Der Kunde traut der konstruierten Theorie nicht mehr, der Kunde fordert gelebte Theorie. Dabei verändern sich nicht nur punktuelle Bedürfnisse, sondern die ganze Kundenintention. Als Kunde erwarte ich, dass das Unternehmen seine Haltung in allen Facetten nachvollziehbar und authentisch lebt. Ich repräsentiere als Kunde mit meinem Konsum das Unternehmen; also muss es auch zu mir und meinen Werten passen. Vor diesem Hintergrund kann einzig und allein ein konti- nuierlich und konsequent gelebter Unternehmenspurpose über alle Berührungspunkte der Firma hinweg den Unternehmenserfolg sicherstellen.

Nur ein kontinuierlich und konsequent gelebter Unternehmenspurpose über alle Berührungspunkte der Firma hinweg kann den Unternehmenserfolg sicherstellen.

Das ganzheitliche Service-Ökosystem

Ein ganzheitliches Service-Ökosystem bildet die Basis, um einen Purpose erfolgreich nach innen und außen zu leben (vgl. Kap. 4.3). Dabei wird das Wertebild des Unternehmens in ein Ökosystem – ein ganzheitliches System von Services und Produkten – übersetzt, das von allen Stakeholdern bedient und erfahren wird. Der Begriff Ökosystem ist inspiriert von der Natur, in der sich unterschiedliche Lebensräume austauschen und bedingen, befruchten und Neues entstehen lassen und auf diese Weise evolutionär überleben können. Dieser Analogie folgend müssen sich auch Unternehmen holistisch betrachten und Stück für Stück systemisch weiterentwickeln. Was ist der nächste evolutionäre Schritt für uns als Unternehmen? Wohin entwickeln sich unsere Kunden und wir uns – ohne »genetische« Verluste? Die Betrachtung des Ökosystems als Ganzes ist für den Unternehmenspurpose relevant, da sich Entwicklungen und Veränderungen an jeder Stelle ergeben können und nicht zentral steuerbar sind. Der Blick auf die Entwicklung des großen Ganzen ist notwendig, um Evolution zu erkennen, zu ermöglichen und zuzulassen.

Wir haben in vielen Projekten großen Unternehmen, aber auch Startups, dabei geholfen, ihren Purpose zu erfassen und konsequent und kontinuierlich über die verschiedenen Touchpoints hinweg zu leben. Um den Purpose zu erfassen, muss man neben den artikulierbaren und den nicht artikulierbaren Kundenbedürfnissen ebenfalls die Kundenintention ermitteln. Was will der Kunde in seinem Leben erreichen? Und wie können wir als Unternehmen darauf einzahlen? Gründend auf der Kundenintention erarbeiten und hinterfragen wir gemeinsam mit dem Unternehmen die Biografie und Struktur des Ökosystems und füllen dieses mit Leben. Zu diesem System gehören viele Akteure: neben den direkten und indirekten Kunden auch die Mitarbeiter des Unternehmens, die Zulieferer, die Ladenflächenvermieter, die Banken und damit alle relevanten Stakeholder. All diese Akteure sind wichtige Faktoren im Gesamtbild des Systems und haben unmittelbaren Einfluss aufeinander.

Wir »deklinieren« den Purpose auf Basis der herausgearbeiteten Kundenintentionen sozusagen rückwirkend, subsumieren die explizit genannten Faktoren und entwickeln daraus implizite Handlungen. Dies können neue Produkte, neue Marken, neue Dienstleistungen sein, eine Tonalität oder eine bestimmte Art, Mitarbeiter einzustellen. Wir arbeiten aus unterschiedlichsten Perspektiven Stück für Stück das große Ganze heraus und stellen jeden neuen Touchpoints kritisch dem Unternehmenspurpose gegenüber. Auf diese Weise wird sich das Unternehmen bewusst, für welche Produkte und Services es stehen will.

Dabei geht es um die Beantwortung folgender Fragen: Was vertreten wir und was sollen die Leute über uns erzählen? Welches Verhalten zeichnet uns aus? Was ist typisch für uns? Was passt nicht zu uns? Was sind unsere Tabus? Passt dies in unser Ökosystem? Welche Konsequenz hat es für das System? Es reicht nicht, dieses Mindset zu verschriftlichen (Espoused Theory) und in Key Messages bzw. Slogans zu übersetzten. Stattdessen muss diese Haltung im Alltag konsequent und konsistent gelebt und weitergeformt werden, nicht als Handlungsanweisung wie in einem Markenhandbuch, sondern als natürliche Konsequenz.

Je klarer der Purpose, desto einfacher ist es, Entscheidungen zu treffen, die in seinem Sinne sind. 

Je klarer der Purpose, desto einfacher ist es, Entscheidungen zu treffen, die in seinem Sinne sind. Dabei bedarf es der Unterstützung des ganzen Unternehmens. Ganzheitliche Service-Ökosysteme funktionieren nicht im Silodenken, sondern nur holistisch. Hinzu kommt, dass das Erfassen des Purpose ein in Teilen intuitiver und damit in (Großorganisationen) schwierig abzubildender Prozess ist, der in seiner Komplexität von einer einzelnen Person oder Abteilung nicht gemanagt werden kann. 

Abb. 2: Servicedesign-Methoden helfen – basierend auf dem individuellen Unternehmenspurpose am Beispiel Patagonia – ein sich bedingendes Service-Ökosystem entstehen zu lassen (eigene Darstellung)

Konsequenter Unternehmenspurpose am Beispiel EDEKA

Betrachten wir ein sich bedingendes Service-Ökosystem an einem Beispiel: Kürzlich wurde ein Video für EDEKA in den sozialen Netzwerken vielfach gepostet. H.P. Baxxter findet heraus, dass der Supermarkt gut und günstig ist und die Lebensmittel geliebt werden. Das Video ist unterhaltsam, H.P. Baxxter polarisiert, und EDEKA bekommt sehr viel virale Aufmerksamkeit. Doch wie authentisch ist die Marke dadurch? Wie viel Unternehmenspurpose steckt in diesem Clip? Wer den bei EDEKA die Lebensmittel wirklich geliebt, weil der Slogan es mir sagt? 

Gehen dadurch mehr Leute in die Läden und identifizieren sich mit der Marke, ändern abends ihren Heimweg, um schnell noch dort einkaufen zu können? Vielleicht ja. Aber wie spiegelt sich diese Liebe zu Lebensmitteln im Laden wider? Wo erfahre ich als Kunde diese Liebe? Wo sehe ich die stringent gelebte Fortführung des Slogans? Lidl, der Discounter für die Masse, hat kürzlich einen ähnlichen Weg eingeschlagen und zieht nach: Auch hier wird durch aufwendige Werbekampagnen eine »neue« Geschichte erzählt. Weg vom Billigimage hin zur Frage: »Woran erkennt man eigentlich, was gut ist?« Lidls Antwort: »Gute Qualität erkennt man an guter Qualität.« Was genau an den Produkten jetzt auf einmal gut ist und warum, erklärt Lidl nicht. EDEKA und Lidl haben erkannt, worauf die Menschen heute achten: Immer mehr Menschen legen Wert auf Nachhaltigkeit und Transparenz. Ernährung ist wichtiger denn je, doch die Menschen sind nicht bereit, dafür zu tief in die Tasche zu greifen. Eine Nielsen-Studie von Januar 2015 zeigt auf: 66 Prozent der befragten Deutschen halten den Verzicht auf künstliche Farbstoffe für wichtig oder sehr wichtig, aber nur 46 Prozent sind bereit, für Produkte ohne diese entsprechenden Inhaltsstoffe auch mehr Geld auf den Tisch zu legen. Daher ist die Reaktion von Handel und Discountern durchaus sinnvoll.

EDEKA hat das Bedürfnis nach Transparenz, Nachhaltigkeit und Gesundheit erkannt und reagiert mit einer Neupositionierung der Marke: weg vom Laden um die Ecke, hin zum »Wir kümmern uns um euch und eure Lebensmittel«-Geschäft. Es ist sicherlich clever, die Themen Einkaufen und Lebensmittel, die für die Menschen so wichtig, präsent und alltäglich sind, emotional so stark aufzuladen. Für EDEKA ist eine Positionierung hin zum »Wir kümmern uns«-Supermarkt ein stra- tegisch guter Schachzug. Das Unternehmen stellt die Bedürfnisse des Konsumenten in den Fokus und etabliert eine Positionierung, die nicht nur den Kundenbedürfnissen entspricht, sondern auch den Wunsch nach Relevanz unterstützt. So weit, so gut. Doch wie markenauthentisch ist die Antwort auf diesen Insight? Der virale Erfolg ist für EDEKA sicherlich jeden Cent wert. Auch die aufwendig produzierten Clips von Lidl sind in aller Munde. Dennoch glauben wir, dass es für das Unternehmen sinnvoller und nachhaltiger gewesen wäre, das Budget statt in eine Marketingkampagne in einen Purpose und dessen Ökosystem zu investieren. »Wir lieben Lebensmittel« zu sagen ist sehr viel einfacher, als dies tatsächlich zu tun und dieses Versprechen Wirklichkeit werden zu lassen. Doch wie könnte ein konsequent umgesetzter Unternehmenspurpose, eine Theory in Use, für EDEKA aussehen? Was spüre ich als Kunde im Laden? Was empfinde ich gegenüber den Mitarbeitern? Wie setzt EDEKA seine Liebe zu Lebensmitteln abseits des Marketings um? Gibt es Regale, wo ich als Kunde sehr viel leichter erkenne, woher mein Obst kommt, wie verderblich es ist, wann ich was – saisonal – am besten konsumiere? Wieso kann ich als Kunde nicht mitentscheiden, ob Obst klimaschädigend hunderte Kilometer Transport hinter sich haben sollte? Warum bleibt mir als Kunde als Druckmittel nur der Kaufboykott? Kann EDEKA mir nicht zeigen, wie ich meine Lebensmittel besser lagere, damit sie länger halten? Kann EDEKA mir nicht helfen, nur so viel zu kaufen, wie ich auch wirklich brauche? Können die Mitarbeiter, sozusagen die »Paten«, nicht viel mehr in den Prozess integriert werden, anstatt nur der Weitergabe, dem Verkauf von Lebensmitteln zu dienen? Gibt es Experten und Nischenwissen, das gern mit mir, dem Kunden, geteilt wird? Kundenbedürfnisse werden nicht allein durch die verfügbaren Pro- dukte, sondern auch durch die Erfahrung des Einkaufens befriedigt. Ich gehe zu EDEKA, weil ich implizit mehr einkaufe als das, was in meinem Warenkorb ist – das muss das Ziel des authentisch gelebten Unternehmenspurpose sein. Noch kommuniziert EDEKA lediglich seine Liebe zu Lebensmitteln, macht sie aber für uns nicht konsequent genug erfahrbar.

Servicedesign zur Entwicklung und Untermauerung des Unternehmenspurpose

Das Marketingbudget muss – anstatt in die reine Kommunikation – in die Erfahrbarmachung, die Entwicklung und den kontinuierlichen Ausbau des Unternehmenspurpose investiert werden. Dieser muss sich konsequent nach außen und innen richten. Der Kunde, aber auch der Mitarbeiter, muss an jedem Berührungspunkt mit dem Unternehmen spüren, wofür es steht. Diese Berührungspunkte (Touchpoints) reichen von digitalen (wie Apps und Websites) über körperliche (wie Räume und Produkte) bis hin zu persönlichen Begegnungen (vgl. Kap. 4.1). Start-ups können diese Haltung mit ihrer Gründung direkt leben und ihre Geschichte, ihre Biografie von Geburt an authentisch schreiben und an den verschiedenen Touchpoints leben. Etablierte Unternehmen und Konzerne haben es ungleich schwerer als ihre agilen Mitbewerber. Sie haben einen weiten Weg vor sich, wenn sie sich wirklich neu positionieren wollen. Aber es ist ein Weg, der sich zu gehen lohnt. Geht ein Unternehmen diese Schritte, wird das neustrukturierte oder neuentwickelte Service-Ökosystem oft in Form eines Service Blueprints dargestellt.

Hier ist es möglich, alle Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Touchpoints abzubilden und nachhaltig zur Überprüfung neuer Konzepte heranzuziehen. Der Service Blueprint bleibt immer ein »Living Document«, da eine hinterfra- gende Kontinuität und Iteration permanent stattfinden muss. Zur Visualisierung des Service-Ökosystems eignet sich ein Service Blueprint gut, um die Komplexität samt Abhängigkeiten zu verdeutlichen. Doch diese Darstellung ist »nur« eine Übersicht. Ein wirkliches Erleben des Unternehmenspurpose kann nur durch realisierte Konzepte, Produkte und Dienstleistungen geschehen. Prototypen spielen dabei eine wichtige Rolle (vgl. Kap. 6.1).

Der Mensch möchte Sachen schnell ausprobieren können, Erfahrungen sammeln und sich einen Eindruck verschaffen. Prototypen können und dürfen in unterschiedlichen Stufen entwickelt und umgesetzt sein. Rein technisch ist es möglich, sowohl digitale Services wie auch komplexe Handlungsabläufe wie die Abfertigung am Flughafen zu »prototypen«. Technologie ist mittlerweile so günstig, dass es sehr viel mehr Sinn macht, Ideen schnell zu testen und daraus zu lernen, als ein aufwendiges Change-Programm mit ungewissem Resultat zu lange zu konzipieren.

Schnelle Resultate durch schnelle und kostengünstige Prototypen, gerne auch in Form von MVPs (Minimal Viable Products), eignen sich hervorragend, um die übersetzte Kundenintention durch die Anwendung zu überprüfen. Die vielen kleinen Bestandteile eines komplexen Service-Ökosystems können so einzeln, aber auch im Ganzen hinterfragt und agil weiterentwickelt werden. Diese Simultaneous Innovation wird dank der niederschwelligen Entwicklungstools für Prototypen, dem einfachen Zugang zu skalierbarer Produktion und den wachsenden Möglichkeiten der agilen Anpassung nach der Markteinführung für viele Unter- nehmen immer attraktiver. Durch die frühen Prototypen und die damit bestandene Feuertaufe bedarf es etwas weniger Mut, Dinge neu zu betrachten, da man bereits Erfahrungswerte besitzt. Aus Fehlern zu lernen, ist eine immense Stärke. Ein Unternehmen, das dies über die Abteilungsgrenzen hinweg begreift, legt genau die Agilität an den Tag, die zum Erfolg führt.

Bevor es in die Entwicklung von Prototypen und Ausdifferenzierungen der verschiedenen Touchpoints geht, muss – als Grundstein – die hier schon mehr- fach angesprochene Kundenintention erfasst werden. Bei IXDS arbeiten wir seit Jahren u.a. mit der Methode, die es uns erlaubt, »kulturelle Proben« aus dem Alltag der Menschen zu entnehmen (Cultural Probes). Egal ob es um Banken, Stromanbieter, Mobilitätsdienstleister, Verlage oder einen Medizingeräteherstel- ler geht, jedes Produkt und jede Dienstleistung hat Einfluss und Wirkung auf den Konsumenten und sein Leben. Cultural Probes sind spielerische, sehr liebevoll gestaltete Hausaufgaben, die unsere Alltagsexperten über einen gewissen Zeitraum im Alltag begleiten.

Abb.3: Beispiel für ein Probes-Set bestehend aus unterschiedlichen Elementen, z.B. zur Aufzeichnung eines Tagesablaufs (eigene Darstellung)

Mittels dieser Probes können wir ganz subtil Themen hinterfragen, Rituale kennenlernen und in die Lebenswelt des Probanden eintauchen. Welche Sorgen und Hoffnungen haben die Menschen? Was wünschen sie sich für die Zukunft und wie und wo sehen sie ihre eigene Rolle? Kurzum, welche Haltung hat der Mensch? Auf diese Fragen erhalten wir zwar keine validierbaren Antworten. Aber durch die Cultural Probes lernen wir die Kunden »zwischen den Zeilen« kennen, so dass ein ganzheitliches Bild der Kundenintention entsteht. Diese bildet schließlich den zentralen Grundstein für den Service-Design-Prozess, an dessen Ende die Entwicklung eines Service-Ökosystems steht.

Die Methode der Cultural Probes gibt nicht nur Einblicke in den Alltag der Menschen. Durch den direkten Kontakt mit den Endkunden bekommt ein Unternehmen die einzigartige Chance, tief in das Leben der Kunden einzutauchen. Es ist wichtig, die Entscheider im Unternehmen sehr eng in die Arbeit mit dem Endkunden einzubeziehen, sei es durch In-Home-Interviews, die auf die Cultural Probes folgen, oder mittels Co-Creation-Workshops, in denen das Unternehmen gemeinsam mit den Alltagsexperten und Stakeholdern an der Optimierung und Erweiterung von Aspekten des Ökosystems arbeitet. In diesen Workshops werden gemeinsam mit dem Auftraggeber und oft auch gemeinsam mit den Kunden die ersten Ideen für Prototypen generiert und ihre Eigenschaften priorisiert.

Ein Service-Design-Prozess braucht Zeit: Von der Erfassung der User Inten- tion, über die Formulierung eines Purpose und dessen Übersetzung in ein ganz- heitliches Service-Ökosystems bis hin zur prototypischen Umsetzung und agilen Weiterentwicklung vergehen oft viele Monate. Und im Endeffekt ist dieser Prozess niemals abgeschlossen. Doch diese anhaltende Investition lohnt sich zu je- der Zeit – egal ob für Start-ups, KMUs oder Konzerne. Es ist immer der richtige Moment, die Unternehmenshaltung zu hinterfragen, den Kunden zu involvieren und die Unternehmensevolution – und somit die Marke – als Erfahrung aktiv mitzugestalten. 

Fazit

Um einen Unternehmenspurpose in einem Service-Ökosystem konsequent zu leben, braucht es Authentizität, Kontinuität und Integrität. Nur so lässt sich die Loyalität des Kunden gewinnen. Der Kunde wird professioneller, fordert und involviert sich mehr und kann ebenfalls zum Produzenten werden. Der Kunde ist der kritischste Beobachter des Service-Ökosystems und gleichzeitig sein bester Freund. Gibt er doch immer wieder Impulse, dieses System zu erweitern, zu iterieren und zu verbessern.

Abb. 4: Gegenüberstellung von Marketingstrategien und gelebtem Unternehmenspurpose (eigene Darstellung)

Um einen Unternehmenspurpose in einem Service-Ökosystem konsequent zu leben, braucht es Authentizität, Kontinuität und Integrität. 

Unternehmen müssen allen relevanten Stakeholdern auf Augenhöhe begegnen und diese Augenhöhe zulassen, um zu verstehen und handeln zu können. Hierfür müssen Unternehmen wirklich Zuhören lernen und das Gehörte und Verstandene in konkrete Handlungen übersetzen. Und natürlich müssen sie auch die finanziellen Ressourcen für die relevanten Themen bereitstellen. Der abschließende Vergleich zeigt noch einmal die klassische Herangehensweise des Marketings im Gegensatz zu einem gelebten Unternehmenspurpose.